Эффективность корпоративных тимбилдинговых программ

Когда приобретается корпоративный автомобиль, или компания переезжает в новый офис — как правило, известно, через какое время он окупится (хотя бы в теории), и сколько потом принесет прибыли до израсходования своего ресурса. Исходя из этого можно посчитать экономическую эффективность данного проекта — соотношение предполагаемых доходов к затратам, выраженное в процентах. Величина вполне конкретная. На её основании можно сделать вывод — во что выгоднее инвестировать деньги на данный момент.

А когда окупится (и окупится ли вообще), скажем, корпоративный «День здоровья»? Вещь достаточно нематериальная, а сравнимая по затратам с корпоративным авто, а то и несколькими. Интереснее всего, конечно, узнать ответ на этот вопрос до принятия решения о проведения мероприятия. Но это, на самом деле, самый сложный вопрос, и ответ на него в большинстве случаев — «когда-нибудь». Так как, к сожалению, ничего, кроме общих теоретических рассуждений о процентном соотношении ВНП на инвестиции в персонал в США, Европе или Японии, и оставляющей без надежд информации о том, что средний период окупаемости инвестиций в персонал составляет от 10 до 25 лет, современная экономическая мысль не предлагает.

Но есть менее глобальные, но не менее важные вопросы, на которые все же можно найти содержательный ответ:

— От чего зависит эффективность? — Зная ответ на этот вопрос, можно приложить все усилия, чтобы эффективность была максимальной.

— Стоило ли это того? — Определить эффективность «постфактум» конечно, не столь интересно — денег то уже не вернешь, но зато существуют реальные методы, позволяющие оценивать эффективности по завершению мероприятия.

Для начала условно разделим все тимбилдинговые программы на два класса — Активного отдыха и Тренинга (деление весьма условное):

Тренинг (Обучение)
Цель — решение конкретных задач: коммуникации, распределения ролей, лидерства
Небольшое (до 30) число участников
Есть объективные предпосылки к тренингу: кризис взаимодействия, приток новых сотрудников, старт трудного проекта
Участие сотрудников обязательно
В ходе игр у участников есть возможность обсуждать свои ошибки и предлагать новые варианты действий
Процессом руководит тренер
Лидеры обязательно меняются — все сотрудники могут побыть в роли лидеров
Присутствует осознание эффекта синергии*
Вскрываются и разрешаются конфликтные ситуации
После игры проводится анализ успехов и неудач, дается обратная связь, делаются выводы, пишется отчет
По окончании тренинга сотрудники сразу едут домой

Активный отдых
Цель — общее повышение корпоративного духа, повышение лояльности сотрудников
Большое (до 500–600) число участников
Есть дата, к которой можно приурочить корпоративный выезд на природу и активную программу
Участие сотрудников добровольное
В ходе игр происходит спонтанное взаимодействие
Процессом руководит инструктор или лидер
Лидеры определяются стихийно и порой захватывают власть на весь период игры
Возникает эффект синергии*
Группа избегает конфликтов
После игры формируется информационный стенд-отчет с фотографиями
По окончании игр устраивается фуршет, фейерверк, танцы

*так называемый «синергетический эффект» — главное и принципиальное отличие, которое придает командной форме работы значительную ценность — заключается в том, что учитываются и компенсируются слабые и сильные стороны членов команды, благодаря чему она может решать задачи более сложного уровня, нежели каждый из её участников в отдельности.

АКТИВНЫЙ ОТДЫХ

Эффективность зависит:

— От правильно выбранного формата проведения мероприятия, места и времени.
Формат мероприятия необходимо выбирать с учетом специфики работы компании (или части компании, для которой организуется мероприятие):
Менеджерам по продажам более подойдет формат состязательности и здоровой конкуренции, менеджменту — задачи на проявление лидерских и организаторских способностей, а вот, например, программистам (IT-отделу) иногда лучше организовывать не соревнования, а совместный досуг и возможность пообщаться в непринужденной и неформальной обстановке. Также следует учитывать специфику бизнеса компании.
— От грамотной предварительной подготовки участников:

Моральной — вызвать интерес к мероприятию, внести определенную интригу, достичь изначально положительного настроя участников-то есть провести «внутренний пиар».
Технической — участники должны представлять, куда и на сколько они едут, иметь соответствующий набор одежды и обуви и т. д.
— От общей ситуации в компании. Существуют моменты, когда командообразование по меньшей мере бесполезно — если сотрудники переживают относительно своего будущего в компании (в моменты реформации предприятия, смены собственника или руководства и т. д.)
— Как это ни банально, но успех мероприятия зависит от общего уровня доходов сотрудников в компании — у участников не должно возникать мыслей типа «лучше бы премию выдали».
— От профессионализма и опыта организаторов. Помимо очевидных моментов, тут можно выделить один аспект — любовь к своему делу. Субъективно, но, на мой взгляд, довольно важно.
Как оценить:
В качестве основной оценки эффективности принято рассматривать наличие интереса участников и отсутствие напряженности и конфликтов. То есть мероприятие должно понравиться участникам, причем всем, даже если в процессе возникали определенные трудности. Кстати, вне зависимости от того было ли участие добровольное или обязательное.

Ещё один общий критерий — как долго и что именно участники помнят о прошедшем мероприятии. Первые отзывы имеет смысл спрашивать через неделю (когда улягутся страсти и отзыв будет более-менее объективным), далее через месяц, полгода и год. Если у участников остались хорошие воспоминания через год — мероприятия было успешное.

В этом свете необходимо помнить об двух моментах, делающих субъективную эмоциональную оценку чуть более объективной:

— Любые совместные сопереживания в определенной мере сплачивают коллектив. Эффект от мероприятия, направленного на тимбилдинг, должен быть однозначно выше эффекта от коллективного похода в ресторан, боулинг и т. д.

— Всегда существуют «затраты упущенных возможностей». Попросту говоря, разница между тем, что «было бы в идеальном случае» и есть на самом деле — есть прямой убыток. При действительно хорошем результате грубая оценка не должна выявлять больших расхождений.

ТРЕНИНГ (ОБУЧЕНИЕ)

Все, что касается активного отдыха, применимо к тренингу в полной мере.
Кроме того:

Эффективность зависит:

— От соответствия целей тренинга реальным задачам, требующим решения.
Так как в отличие от активного отдыха тренинг решает не общие, «профилактические», а вполне конкретные задачи, причины необходимости тренинга должны быть выявлены, а задачи определены и четко сформулированы.
Для простой иллюстрации приведем основные составляющие эффективности командной работы:

1. Наличие смысла (бизнес-необходимости) существования команды. Ясные общие цели и стратегия. Ответ на вопрос «почему именно команда?»
2. Правильные люди в нужной роли.
3. Все члены команды обладают необходимыми навыками для достижения целей.
4. Процессы принятия решений и коммуникации построены эффективно.
5. Мотивация и настрой на совместную работу для достижения общих целей.

Соответственно любые мероприятия, направленные на помощь команде, должны быть основаны на четком понимании того, какая из составляющих эффективности (или какая их комбинация) нуждается в совершенствовании. Прежде чем пытаться что-то улучшить, нужно понять, что именно требует улучшения.
Например, какой смысл повышать сплоченность команды, если проблемы связаны с тем, что на ключевых позициях «не те люди»? Вероятно, сначала стоит провести оценку и сформировать «правильный состав команды», и только затем приступить к «сплочению». По аналогии можно предположить, что попытка мотивировать людей на совместную работу провалится, когда нет ясной цели (бизнес-необходимости) существования команды.

Как оценить:

Опять же, все что верно для активного отдыха может применяться и для оценки тренинга. Но существуют методы, позволяющие оценить эффективность более объективно и, при необходимости, количественно:
Уровни Киркпатрика
Самый первый обратился к этому вопросу Дональд Киркпатрик в конце 1950-х годов, он сформулировал ныне известные 4 уровня.
Уровень 1 — Реакция — какова реакция обучаемого на само обучение?
Уровень 2 — Обучение — что обучаемый усвоил в процессе тренинга?
Уровень 3 — Поведение — как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения?- речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте.
Уровень 4 — Результаты — насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения?

Заметим, что эффективность активного отдыха мы оценивали исключительно по уровню 1.

В своей книге «Оценка программ обучения: Четыре уровня» (Evaluating Training Programs: the Four Levels), вышедшей в 1994 году, Киркпатрик полагал, что оценка результатов на более высоком уровне по шкале успешности, требует значительно больших усилий и ресурсов, чем на более низком уровне, т. е. на уровне 1 оценивать проще и дешевле, чем на уровне 4. Это самый главный аргумент (сделанный Киркпатриком лично) в пользу того, чтобы оценивать тренинг на уровне 1 в 95% случаев, и только в 5–10% оценивать его на уровне 4.
Уровень 5 — возврат на инвестиции (ROI)
4 уровень Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс (Jack Phillips) добавил в эту систему 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI, Return of investment — распространенный финансовый показатель, применяемый для оценки эффективности инвестиций практически в любых сферах экономической деятельности). В общем случае ROI равняется отношению прибыли к инвестициям (затратам). Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства?
ROI, по-сути, и является экономической эффективностью тренинга в чистом виде. Но высчитать его на практике оказывается не так легко: если объективно посчитать расходы ещё возможно, то как посчитать именно ту прибыль, которая явилась следствием проведения тренинга?
Самый очевидный способ — сравнить объемы продаж до и после. Данные можно экстраполировать на год, вычислить разницу и получить искомый доход от обучения.
Но в действительности результаты обучения проявляются далеко не всегда сразу, со временем накладываясь на результаты от других воздействий.
Чтобы минимизировать искажения при расчетах, можно взять за единицу измерения параметры, в меньшей степени зависящие от внешних факторов и в большей — от профессионализма работника. Высчитав разницу по средним результатам до и после обучения и переведя их каким-либо образом в денежный эквивалент, получим данные, которые можно экстраполировать на весь год и подставить в формулу расчета ROI.
Такими факторами могут быть, например, число обращений в сервисную службу, время выполнения определенной операции и количество допускаемых ошибок и т. д.

При проведении расчетов всегда стоит помнить, что любые полученные результаты придется как-то трактовать, делать допущения, округлять и т. д., то есть окончательная
оценка эффективности всегда будет основываться не только на математике, но и на интуиции менеджера и исполнении главного проектного требования «результаты = задачам».

В статье использованы материалы:
Анастасия Иванова: «Выездные тренинги: Обучение или досуг?»
Павел Безручко «Как повысить результативность команды?»
Мартин Шмаленбах «Оценка эффективности тренинга»

09/03/06
Директор компании «Тим Билдинг Клуб»
Николай Загребельный